Zegarek strategiczny to instrument opracowany przez Cliffa Bowmana, który łączy postrzegane wartości oraz ceny towarów i usług. Tym samym pozwala firmom ustalać strategie konkurencyjne.
Koncepcja zegarka strategicznego jest również znana jako „matryca klienta” i została opracowana przez Cliffa Bowmana. Ten profesor i student dynamiki rynku próbował stworzyć przydatne narzędzie przy oferowaniu alternatywnych strategii organizacjom, które chcą być kompetentne.
Firmy w swojej historii starają się oferować swoje produkty i usługi klientom w sposób bardziej konkurencyjny niż ich konkurenci. W rezultacie kolejnym głównym celem jest poszukiwanie nowych potencjalnych klientów, aby móc stopniowo zdobywać lepszą pozycję w sektorze lub rynku.
Wykorzystanie zegara strategicznego pomaga tym firmom znaleźć najbardziej efektywny związek między postrzeganą przez konsumentów wartością tych produktów lub usług a ceną, jaką za nie płacą na rynku.
W ten sposób macierz opiera się na różnych kombinacjach otrzymanych wartości i cen, dzięki czemu w zależności od położenia tych punktów wybierane są różne trasy strategiczne, którymi należy podążać. To w związku z potrzebami każdej firmy, aby być konkurencyjną na rynku.
Rodzaje strategii
W zależności od możliwych kombinacji, w matrycy jest do 8 możliwych konkurencyjnych opcji:
- Strategie niskich cen (koszty): byłaby to pozycja numer 1, znana jako „bez znaków wodnych”, odpowiadająca tym produktom lub usługom, które charakteryzują się niską ceną i postrzeganą wartością. Dlatego firmy, które stosują tę strategię, są skierowane do klientów, którzy nie dbają zbytnio o postrzeganą jakość. Natomiast pozycja 2, znana jako „niskie ceny”, obejmuje inne trasy o nieco wyższej postrzeganej wartości dla kupujących. W tej sekcji można uwzględnić firmy, które opierają swoją działalność na niskich kosztach.
- Strategie hybrydowe nastawione na stosunek jakości do ceny: Doszlibyśmy do punktu 3, znanego jako strategia „hybrydowa”, i rozmawialibyśmy o tanich produktach lub usługach, ale oferujących pewien punkt zróżnicowania, który w niektórych przypadkach może reagować na duże kampanie marketingowe lub czynniki emocjonalne. Firmy, które go stosują, doskonale znają gusta i potrzeby konsumentów, aby utrzymać koszty na niskim poziomie.
- Strategie o wyższej postrzeganej wartości dodanej mające na celu zróżnicowanie produktu: Już na pozycji numer 4, o nazwie „zróżnicowanie”, składa się na nią strategia oferowania innego produktu w stosunkowo wysokiej cenie, jak w przypadku firm powstałych przed laty iz lojalnym klientem. Podobnie w punkcie 5 znajdujemy „zróżnicowanie segmentowe”, w którym towary lub usługi mają wysoką wartość dodaną i wysokie ceny, co jest bardzo typowe dla firm, które stawiają na duże zróżnicowanie, a nawet luksus. W tym ostatnim punkcie rola segmentacja ma szczególny sens przy określaniu strategii rynkowej.
- Strategie mniej polecane z konkurencyjnego punktu widzenia zorientowane na porażkę: Są to zazwyczaj strategie, o których mówi się, że prowadzą do niepowodzenia, jak w pozycji 6, gdzie cena produktu jest podnoszona bez podnoszenia jego jakości. Jeśli chodzi o strategię 7, jest to wykonalne tylko w warunkach monopolu, gdzie jedyny producent jest w stanie podnieść swoją cenę powyżej tego, co byłoby na konkurencyjnym rynku. Wreszcie, opcja 8 polega na zaoferowaniu towaru o niskiej postrzeganej wartości po cenie, którą opinia publiczna uzna za wysoką. W sumie nie wydaje się, aby te trzy ostatnie trasy były najbardziej godne polecenia.
Ogólne strategie Portera